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杉杉服装郭敏:强势布局快时尚 杉杉未来迟!

来源: 全球纺织网
  2016-10-17
导读】据悉,本次风云会以“营销革命——共享 共生 共创”为主题,分营销+体验、营销+流量、营销+技术三个专场,寻找营销与商业的最佳结合点。

  10月13日上午,由联商网主办的“中国新零售第一会”2016联商风云会在上海虹桥元一希尔顿酒店举行。据悉,本次风云会以“营销革命——共享 共生 共创”为主题,分营销+体验、营销+流量、营销+技术三个专场,寻找营销与商业的最佳结合点。在2016联商风云会上,杉杉服装总裁助理郭敏演讲主题是杉杉的魄力:推新SHANSHAN 杉杉强势布局快时尚。

  以下为演讲实录摘要:

  很多人认为杉杉做西服,除了服装板块,我们公司还有新能源,包括新能源汽车,新能源目前应该是全亚洲第二,也有汽车,另外我们还有奥特莱斯,我们目前有六个奥莱,宁波这个奥来大概营销可以做16个亿左右,杉杉也是申.通大股东之一,从市值来说已经过千亿了,不是传统型的服装品牌公司。我们讲一下杉杉,我们回归一下老板的情怀,我们老板是做杉杉服装起家的,他说今年要大力发展杉杉服装,所以我们回到主板块,我们看一下,我们杉杉服装的变革之路。

  变革之路怎么走?

  首先,革命。我们都知道,我们杉杉是做西服起家,最早引进的德国设备,一套西服现在杉杉的在一两千左右,搞得一万两万都有,如何面对现在不断的关键,我们怎么办,所以我们杉杉首先选择了革命,我们以前最高是请到十几倍,七到八倍是普遍现象,我们新杉杉,乘以2.5倍,一件以前是800块钱,现在是卖193,293,革命,把利润让给市场,让给消费者,这是第一个。

  其次,库存。我们以前做服装是订货制,做服装最痛苦是什么,库存,我们给所有的顾客零库存,库存不要你承担了,我们很多老板开一个店要守店也很痛苦,我们现在也不用你守店了,我们内职营管理,所有的薪资发放,结构,好好管理,全部我们来做,你只做纯粹的投资人就可以了,这是我们动下游的客户,我们对上游也设立了直营,我的供应商每天能够看到我的销售数据我的这个衬衫,我的这个西装,可以看到卖了几件衣服,我们叫加盟商,我们供应商包括我们的布料所有的供应商,都能够看到每一件产品的销售情况,然后我们对上游同时也实行内直营管理。

  我觉得服装行业未来真正的竞争就是对上游供应链的竞争,就是说你的工厂,比如生产十万条裤子,你的所有工序和下单时间是我给你排的,你在哪里建厂,我的流水线是按照我的要求来的,我平均一条裤子如果节约十块钱成本,那我的竞争力是很大的,我们现在是上下游都实行内经营管理,这是和之前传统服装品牌有本质的区别。

  另外这种类型管理的好处是什么呢?我们的现金分账,我们和客户是日结,每卖掉一件衣服,第二天,我就把钱打到你的账户里,资金上我们公司可以说非常非常的宽裕的,这个模式我觉得从内直营管理,在坐都是甲方,我觉得也可以按照我们这个思路来做,我们目前做了一年,我们去年的9月28日,第一家店开始,我们今年10月1日,102家店,同比满一年的店铺,我们原来老的店铺是杉杉做的,我们一件单品的毛利率是20%,我们不但解决零售问题,还有货品,而且没有库存,这个应该是现在服装行业来说,非常非常核心的问题,就是革命。

  我觉得消费回归理性,超性价比的商品要大放光彩。大家知道现在杉杉的西服多少钱吗,580,毛料的,680,这种价值对市场的杀伤力巨大,什么叫革命,我觉得真正做性价比的产品是最好的,为什么消费者去电商购物,为什么微商那么好,性价比高啊,便宜啊,东西好啊,价格便宜啊,我现在我也回归,我也做这个,我觉得这个是最最核心的一个关键点,中国的服装卖得太贵了。

  你看我们现在,2015年库存已经六百亿,我们统计了各个公司的店,中午我们吃饭的时候讨论对于我们甲方可能是不好的消息,未来中国的品牌越来越少,未来中国商业的综合体越来越多,这个面盖不全,就见到这边商场倒了,那边没有了,所以大家都要改革,都要创新。

  我们都知道,ZARA老总全球排第二,第三,那中国有没有出现一个做服装的老总排名第一,现在还没有,最高一个人排第一,去年有一个人排了第24位,我觉得中国未来三年或者是五年,已经是有排在前十,前五,甚至第一的人,服装行业不是没有了,我们拿零售数据来说,我们品牌商的收入越来越少,为什么,因为每出来一个ZARA,每出来一个HM,每出来一个优衣库,就有一个服装公司被它干掉了。

  如果今年200的销售额,意味着中国少掉二十几个规模型平台,意味着不转型不行,不改革不行,你看优衣库,现在中国三百五十家门店,如果突破一千家,我们想想看,中国多少企业会没了,你的份额直接被抢掉了,我们作为中国1996年,第一家登陆A股的上市公司,我们老板说我们有义务带领中国向前走。

  不改革不创新 死路一条

  我说改革重要的是什么,不是大家不知道模式,不知道方法,不知道,最关键是决策者的决心,中国这么多品牌,为什么推不出来,就是因为决心不够,走三步推两步,摇摇摆摆,摇摇晃晃然后终结了,想做成市场必须置之死地而后生,所以不改革不创新,死路一条。

  我们看最近这些小品牌很火,大家经常看得到,很火。我们讲一下渠道,产品的模式,我刚刚三个议题已经讲了一下,我讲一下渠道,我刚刚听做水果的老总,我觉得是这样,我今年的目标是两百家,单店做到三百到五百,明年是六百家,翻一倍,后年三年大概是1200到1500家,大概做到70亿左右,我拓展人员渠道开展人员一百多个,我们老板的决心很大,市场就一定在短时间内砸出来,因为快时尚,你必须以最快的速度,跑到最前面,如果你跑慢了,最后就死了,如果你没有渠道,没有在固定的时间达到一千家店,或者1500家店,就400多家店的时候,完了,你的效益达不到后台成本,瞬间就没了,这是非常核心的问题。

  所以我们三年之内,我们的任务是1500家,我进杉杉3月1日去的,到现在150多家店,我要在宁波或者中国男装市场,再次让杉杉成为这个渠道的奇迹,他们问我为什么去杉杉,我说杉杉有钱,第二品牌好,第三这个模式我看得出来,一定是未来,第四宁波不缺乏做好产品的企业。就看我们这些人行不行,所以我觉得渠道要快,线下做到2000、3000家店,到线下是一天的时间,很快就到了,特别是服装。

  如果大家仔细看互联网行业,女装还没有集体沦陷,男装几乎所有的品牌集体沦陷,没了,前十名找不到了,我们杉杉在天猫上第六,前十名没有看到潮品牌,意味着什么,大家经常去全渠道,我倒认为很多公司,很多企业不适合做全渠道,先把你的第一个渠道做到极致,比如你做服装,全国至少三千家店,上天猫,京东,马上上去了,不要急于把渠道做那么多,我们精力没有那么多,把第一个渠道玩到极致,很好,很简单,很快速。因为我们看到双十一服装品牌的前几名都是传统下面上去的。

  系统,今天我看到一个老师,做了一个系统的,我会后一定向他好好请教,我们现在也在做,我们在研发,我们请了一个印度的软件团队帮我们在做,我早上看到他,我们早知道,我们找他干嘛呢,我认为未来系统这个东西,核心问题,就是要数据化,因为我们公司全是大屏,要看到多少家门店,自主装修,这个我们现在做得一般,不是太好。团队,人,最终我觉得还是需要我们很多人来干的这件事,我倒有一个启发,跟大家一两分钟讲一下,国内非常大的一家服装公司市值大概五百亿了,它的主管营销的人,不是营销出身,是HR出身,对人,我们很多公司不叫人事总监,都是人力资源部,所以对人的重视,我们很多公司不重视,我们也在反思这个问题,应该对人重视一下。

  我跟周大福,我们看到一个很关键的东西叫ISPA,我觉得加一个international是对杉杉品牌的定义。最后我们看一下尊严来自实力,如果我看到1500家的时候再来交流一下,三年给我一个时间,到1500家再来看这个问题,成为中国响当当的快时尚品牌公司,这个大概就是这样的东西,也挺好,现在102家,然后国庆开了三十个店,我们不是特别时尚,时尚就变小众了,广告也投了一点,投了几个高铁,我们到虹桥大概也有好多广告,大家应该可以看到,G20我们也做了一下,我觉得品牌,钱,产品,模式,人才是决定一个品牌能够往前走的根本原因,我觉得革命,你今天不革你的命,明年也会被别人革命,我觉得自杀重生,他杀灭亡,我的分享结束,谢谢大家。

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