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大型购物中心想翻身不能只靠卖东西

来源: 世界服装鞋帽网
  2016-11-28
导读】在全国消费市场增速下滑的趋势下,万达广场继续保持兴旺的态势,客流人次在增加、销售收入在增长。全国开业近70个万达广场,从没遇到经营不下去要关门的情况,有的万达广场刚开始遇到点困难,调整后又变得很好。

  在全国消费市场增速下滑的趋势下,万达广场继续保持兴旺的态势,客流人次在增加、销售收入在增长。全国开业近70个万达广场,从没遇到经营不下去要关门的情况,有的万达广场刚开始遇到点困难,调整后又变得很好。

  大型购物中心选址不同于百货店,万达广场选址很少位于城市核心区,因为核心区土地成本太高,会导致投资收益率降低。万达广场选址遵循三个原则:一是交通便利。至少面临两条城市主道,可以从两个方向方便进出广场。如果只有一条主道,人流、车流一多,容易发生堵车,造成进出困难。二是居住人口规模。万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。高铁车站、飞机场,可能每年客流上千万,但万达原则上不考虑,因为流动人口只是偶尔消费,而购物中心需要重复消费的回头客。三是相邻地段没有相同业态。

  为什么万达广场能开一个旺一个?

  今年,中国消费市场出现三个现象:

  一是客流增速下降。在经济形势严峻的情况下,尽管全国万达广场的客流仍然增长,但平均增长是个位数。而之前五年,万达广场每年客流环比递增都为两位数。

  二是客单价下降。万达广场包括零售、餐饮、娱.乐、文化等多种业态,去年每个顾客每次消费平均超过100元,今年只有90多元,其中还包括了3%左右的通胀因素,这表明顾客的消费意愿在下降,或者说消费能力在下降。

  三是商家减少开店。特别是一些跨国连锁企业,以前跟随万达,给多少店开多少店,甚至几家连锁企业争一个店面,但今年这些连锁企业普遍调减计划。这些现象说明中国消费市场确实遇到了问题。

  为什么万达广场能开一个旺一个?主要有以下几点原因:

  一、选址

  大型购物中心选址不同于百货店,万达广场选址很少位于城市核心区,因为核心区土地成本太高,会导致投资收益率降低。万达广场选址遵循三个原则:

  一是交通便利。至少面临两条城市主道,可以从两个方向方便进出广场。如果只有一条主道,人流、车流一多,容易发生堵车,造成进出困难。

  二是居住人口规模。万达广场选址要求半径5公里内居住人口达到30万。高铁车站、飞机场,可能每年客流上千万,但万达原则上不考虑,因为流动人口只是偶尔消费,而购物中心需要重复消费的回头客。

  三是相邻地段没有相同业态。

  二、定位

  万达广场兴旺的重要原因是定位准确。

  万达广场的定位是年轻、时尚、流行,客户群主要是15~35岁的年轻人,商户以快时尚品牌和大众餐饮、文化娱.乐类品牌为主。高端不是万达广场的主要方向,但如果地段特别好,万达也会偶尔做做高端。

  明年万达将有长沙、武汉两个世界领先的奢侈品购物中心开业,这两个项目无论建筑平面、外立面设计、内部装饰还是品牌招商都将超过大中华地区( 包括香港在内)所有的购物中心。

  万达广场的整体定位是中等偏上,这样做的好处。

  一是有人气。大众消费才有人气,做奢侈品店虽然客单价高,但人流量小,随机消费率低。

  万达做过调查,发现顾客购买行为中,目的性消费一般只占20%~30%,三分之二以上是随机性消费,看电影的时候可能顺便吃顿饭,购物之后可能唱唱歌。所以,只有做大众消费,才有人气。人气旺,销售收入才会高。

  二是便于复制。几年前,万达集团开始提速,今年开业18个万达广场、12家五星级酒店,明年计划开业20个万达广场、17家酒店,2014年计划开业24个万达广场、18家酒店,估计万达今后每年保持20个万达广场、15家酒店的开业速度。

  如果都开奢侈品店,城市受限制,地段也受限制,不可能实现“工业化”复制。三是留下提升空间。比如上海五角场万达广场,刚开始做的是中档店,但随着周边社区成熟,消费层次提升,逐渐引入了一些高档品牌。

  万达广场如果真正成为城市中心,就会有很多奢侈品牌愿意进来,那时进行调整也会比较容易。如果一开始就做奢侈品,以后想改反而麻烦。

  三、设计

  设计是购物中心能否兴旺的关键一环。我作为一些大银行的顾问,被请去为一些不良资产的购物中心做诊断,银行希望我能提供一些经验,帮它们做起来,可是有的项目看完后,我只有一个意见——炸掉重来,没有任何提升办法。

  比如上海松江的一家购物中心,在大学城附近、地铁站的终点,地段很好,但总建筑面积48万平方米的综合体,只做了7层,每层6万多平方米,统一层高4.5米、荷载500公斤。6万多平方米一层,人进去根本找不着北;统一层高、荷载,完全没有考虑商家的需要。

  当时还在基坑阶段,我诚恳地对几个股东建议,一定要推倒重来,但他们舍不得已经投入基础施工的几千万元,最后这个项目成了烂尾楼,损失几个亿。

  广东有一个购物中心,当时号称世界最大,这个项目选址没有问题,定位没有问题,也是在设计上出了重大问题。

  这家公司先后请了七八个国际国内招商团队,但无论怎么招商都不行。我看后也建议拆掉,因为当时建筑只有两三层,成本很低。

  如果把这块地拆出来,按照现在的地价卖出去,银行能收回贷款,股东能收回投资,施工队能拿到工钱,可以实现多赢,可惜他们没能下这个决心,所以现在这个项目仍很困难。

  济南泉城路是一条有几百年历史的著名商业街,以前街宽只有15米,但人气很旺。后来进行改造,把步行街加宽到70米,这么宽的尺度根本不符合步行商业街区规律。

  结果人都在两边走,中间没有人,人气越来越淡。最后没办法,把步行街改成城市马路。这样的例子还有很多,商业设计不同于建筑设计,建筑大师不一定懂商业,商业设计一定要请懂行的人来做。

  做购物中心设计,我们主要有三点体会:

  一是交通优先。首先考虑车辆进出,大型购物中心离不开车,要充分考虑与周边交通的关系,既要能快速进来,又要能快速疏散。不仅地面交通,地下停车场也要高度重视,方便车主能迅速找到车位。

  二是出入口选择。购物中心最主要的门应该放在人们经常走的方向。人都有惯性,走顺道了就总往一个地方走,商业上“ 隔街死”、“ 一步差三成”的名言说的就是这个道理。人从东边来,门就不能朝西,要像储水池蓄水一样,能把人流兜住。

  三是人流动线。一般人逛购物中心,边走边看,走400米左右就会感到疲劳,所以建筑长度最好控制在400米之内。万达规划院有一句名言叫“不走回头路”,人流动线要么“一”字形,要么“口”字形。如果设计成平行两条线,必定有一条比较冷清。

  购物中心的设计学问很多,万达目前正在编写购物中心投资建设和运营管理的书籍,把我们多年做购物中心的经验系统总结,计划很快出版。如果大家想了解如何做购物中心,可以看看。

  四、业态

  万达广场更多选择非零售业态。

  一是强调体验式消费。万达广场明确规定体验式消费要大于50%。很多人觉得体验式消费商家租金低,卖服装租金高。但是一个购物中心都卖服装的话,租金同样上不去,要是搭配餐饮、美食、文化、娱.乐这些业态,租金也不一定少,但服饰的租金会更高。而且不同业态相互促进销售,比较效益更好。

  二是餐饮比重大。每个万达广场的餐饮业态占租赁面积比重都超过20%,一般不少于30家餐饮店,多的有40多家。

  我在8年前就提出购物中心要多做餐饮,而且把餐饮放到顶楼,当时很多人不理解,我说:中国的购物中心不是卖出来的,而是吃出来的。“民以食为天”,中国人好吃,而且由于地域文化的差别,不同地区对吃的喜好完全不同。

  我们也因此决定减少餐饮联合发展品牌,当地人喜欢什么就引进什么。每个万达广场招商前都要对当地餐饮业进行调查,当地排名前30的餐饮品牌必须引进不少于20家。

  实践证明,我们的判断是正确的,餐饮恰恰成为万达广场的一张王牌。餐饮火了以后,不仅租金可以达到零售类平均水平,而且吸引客流往上走,然后从顶楼转下来,形成商业中的“瀑布效应”,使整个购物中心人气都很旺。

  三是同业态商户只选一家,提升比较效益。

  四是对商家分级。万达内部把跟随万达发展的几千个商家评为A、B、C、D四个等级,不同级别的万达广场只能选相应级别的品牌。比如万达广场A级店只能选择A、B类品牌,B级店只能选A、B、C类品牌。这样做既防止内部腐败,也激励商家不断提升。

  五、管理

  购物中心的兴旺,最核心是管理。管理方面我们有五点做法:

  一是管理重于建设。我经常强调,商业管理是万达的核心竞争能力。万达商业管理公司配备的干部数量比其他系统多,级别比其他系统高。工资上与项目开发公司实行同等待遇,商业管理人员工资拿得不比房地产开发人员少。

  二是善于解决问题。任何购物中心开业后都会遇到问题,万达不是神,个别广场也出现过开业后不旺的现象。比如沈阳太原街万达广场,位置非常好,但开业后人气急剧下滑,商家退租最高时达20%。

  我们马上组织研究,总裁多次召开现场会,设计、管理、研究等部门十几次开会会诊,最后形成结论是定位出了问题。于是调整定位,5个月内调换一多半的商家。找准定位后,这个广场很快兴旺起来,目前人气在全国万达广场中稳居前十。

  做购物中心要敢于面对问题,不能回避,而且要善于研究和解决问题,特别是刚开始出现商家关店或者撤离的现象时,就要马上解决,否则等到30%商家闭店,再进行调整就难了。

  三是对商家进行扶持。国内有些酒楼做得很好,但连锁经营的不多,因为一个酒楼光装修就要几千万元,连锁发展资金压力太大。万达就扶持这样的酒楼,由我们提供全部装修,允许酒楼分几年还款,帮助它们形成连锁经营。

  万达广场有名的“大玩家”,也是在万达扶持下做起来的。大玩家跟随万达全国连锁发展,开始时人才跟不上,万达还派人帮助收款,等到它们形成气候,管理人才跟上了,再把人撤回来。

  万达还对优质商家提供免租期,给予商家合理的租金,反对把租金拉得过高。租金越高风险越大,做购物中心绝不能有短期榨取商户高租金的心态。前期的忍耐和投入,恰恰能得到长久的兴旺。

  四是重视信息化建设。万达集团多年前就成立了自己的信息管理中心,招聘很多海内外优秀人才,自己研发软件。万达广场的租金、营运、安全、财务等管理全部实行信息化。信息化规范了管理,减少了漏洞和失误,极大支持了商业管理公司的发展。

  五是进行标准化管理。万达商业管理公司出了近20本书,对每项业务都有非常详细的操作规范。比如《开店手册》,开店流程被分成若干细项,一目了然。招商、安全、租金等也都形成管理标准。标准化配合以信息化,每个人下个月、下周干什么,清清楚楚,只要照着做、做到位就行,新来的人也能很快上手。

  王健林在开万达广场的过程中,总结除了一套靠在顶楼做餐饮打天下的套路:当地排名前30的餐饮品牌,每个万达广场必须引进不少于20家。因餐饮在顶楼聚了人气,人流通过“瀑布流”效应,带动其他楼层的生意。到2010年底,万达集团将开业近70个万达广场,在建的还有几十个,分布在全国28个省市,我们可以比较准确地把握中国消费市场的走向。

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