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看快时尚优衣库如何用7年时间培养4000店长

来源: 世界服装鞋帽网
  2017-04-19
导读】想必每个做生意人都会遇到这样一个头疼的问题,缺店长。同时这对于连锁企业来说这是个大问题。现在不妨从零售角度来看看,看看全球快时尚标杆优衣库是如何做到用7年时间培养4000店长的。

  想必每个做生意人都会遇到这样一个头疼的问题,缺店长。同时这对于连锁企业来说这是个大问题。现在不妨从零售角度来看看,看看全球快时尚标杆优衣库是如何做到用7年时间培养4000店长的。

  在这方面,我们不妨跳出餐饮向外看:在零售业,早有优秀品牌已形成一套行之有效的成熟机制,比如全球快时尚标杆优衣库。

  在全球,它带动了服装行业的“快时尚”管理革命;在2016年双11,它线上只卖了半天,却依然稳坐天猫双11女装销售冠军宝座,仅用2分53秒就破1亿元;在线下,其门店客流量同比近翻倍增长……

  以上业绩的重要原因,要归功于优衣库打造店长的长效机制发挥了作用。今天,就为你揭秘优衣库的“超级店长”制。

  柳井正的店长论:店长重要性堪比CEO

  截至2016年,优衣库已在全球范围开店约1800家(海外门店超1000家,日本门店800家左右)。早在2013年,其创始人柳井正就提出,计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,那么其中一项任务,就是在7年内培养出至少4000名店长,每位现任店长,培养出3-4位与自己水平相当的新人。

  从其业绩来看,这一目标的实现似乎并不难。因为,“超级明星店长制”计划的启动,使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后,这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。

  在柳井正看来,连锁只是零售业的一种表现形式,每个店铺都是分散经营,适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化,所以门店经理的权力往往比较有限。

  柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”,他认为店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔能独立思考并采取行动,追求安定的人是不能胜任店长职位的。

  店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人,可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。

  “以店铺为核心”的运营模式

  1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”,首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位。

  组织架构与流程方面:

   总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系;在经营上:店铺是主角,总部是处于支持地位的配角; 在组织架构上:将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。店长是最高职位,最有话语权,只有门店是赚钱的,其他部门就算是总部也只是花钱。

  权利与责任方面:

  超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

   而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。

  从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。

  如何培养“超级明星店长”?

  优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。

  优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图

  ①新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训,包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT),这几项往往同时进行;

  ②集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试,通过考试就获得了店长资格。

  ③店长的升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。

  ④成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标:“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。

  很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋,承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者,对于这样“独立而自尊的生意人”,1000万日元的年薪并不算多,(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。

  总部如何支持门店?

  优衣库所处的“快时尚”行业,其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛,总部必须尽快提供相应货品,同时,为了降低库存风险,总部对IT系统投入巨资,准确预测和实时监控各类货品的产销情况。

  柳井正认为,总部是培养经营者和专家的地方。站在经营者角度,总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;站在专家角度,总部应该提供资讯与指导,帮助店长提升经营能力。

  尽管“超级明星店长”有自主订货的权力,事实上大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通。这种沟通不是请示,而是寻求专业支持。这时总部的“专家”职能就凸现出来:优衣库总部每月要接听3000个顾客打来的电话,邀请300位顾客到总部洽谈,深入分析顾客的消费行为,像智囊团那样为店长提供详实的经营参考。

  店长的升迁与降格

  柳井正经常说,店长也是经营者,如果没有经营者的意识就不能做店长,首要结果是要创造利润。随着经营业绩的变化,有的店长升高了级别。在日本,用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准,优衣库的店长有三个级别,一般店长,一星店长(S)和双星店长(SS),后两者也是明星店长和超级明星店长的另一种表达。

  一星店长(S)是督导(SV)或同等资格以上的从业人员,双星店长(SS)很多有督导(SV)或主事(BL)的经历。要取得双星店长(SS)的资格,前提是具备一星店长(S)的资格或实力。满足这个前提后公司的人事部门每年进行两次业绩考察,然后通过社长面试后才可通过。

  双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。虽然取得了这个权限,事实双星店长(SS)针对上述事项会和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划,在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力,才可以做双星店长(SS)。

  有的店长在经营中被降格了。降格原因要么是出现了门店无偿加班(乍一看无偿加班是在为公司做贡献,但它往往有损公司信用、造成效率低下和士气低落),要么是替公司补充零钱(有时候收款差10日元零钱,店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以,作为商人必须公私分明)。

  柳井正设想未来的理想状态是,双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动,也就是说他们拥有着和总经理同样的权限。这跟大多数连锁企业的店长仅仅处于“被使用”的状态有着天壤之别。

声明:本文章为会员HAIRU于2017-04-19分享,此类稿件不代表本网观点。
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