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精益转型 必须要总经理亲力亲为的六大原因

来源: 会员投稿
  2017-10-11
导读】企业管理人员上至公司总裁下到班组长,必须时常进行现场观察。他们不能把了解事实真相这件事委托给下面的员工,也不可能通过购买或雇佣的方式学习精益生产。他们必须深入业务的第一线(工厂的车间、客户的工地、企业的供应商、计划中心等)。在这个前提下,管理者们的学习就来自于实践,形成了个人的独特看法。

  1、了解情况

  企业管理人员上至公司总裁下到班组长,必须时常进行现场观察。他们不能把了解事实真相这件事委托给下面的员工,也不可能通过购买或雇佣的方式学习精益生产。他们必须深入业务的第一线(工厂的车间、客户的工地、企业的供应商、计划中心等)。在这个前提下,管理者们的学习就来自于实践,形成了个人的独特看法。

  2、自我提高

  在《卓有成效的管理者》一书中,管理大师彼得德鲁克提出:“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放旧的工作习惯。”

  3、发现人才

  企业领导人参与精益转型便于及时发现组织内的各种人才。不管是财富五百强的跨国公司还是几十名员工的民营小企业、不管是传统的制造业企业还是在新经济领域的新创企业,都面临一个人才不足的问题,特别是优秀的管理人才。所谓的领导人就是有追随者,不管是否拥有足够的、由职位所给予的权利,项目负责人都需要带领一个团队完成既定的任务。精益生产管理的项目负责人经常在大多数项目成员来自于其他部门的情况下、在较短的时间内要深入现场、收集数据、分解问题、确定目标、寻找根本原因、探寻不花钱或少花钱的解决方案、实施对策、汇报项目进程、总结成功的经验和不成功的教训。

  4、展示重视

  检验组织内是否具有精益文化的一个重要标志是全体员工是否积极参与持续改善。影响员工是否积极参与精益生产活动有多个关键因素,譬如,是否给员工充分授权、员工是否分享导入实施精益生产管理所取得的成果。其中最为核心的关键是领导人的参与程度。员工在“听其言”(管理者的讲话、墙上的宣传标语等)的同时,更会“观其行”(看管理者是否把足够的时间放在深入一线、参与和审核项目、给予全方位的支持,甚至自己走上讲台传授知识、分享经验教训)。

  5、调动资源

  导入实施精益生产管理的一个原则是不花钱、少花钱。但是,导入实施精益生产管理的过程(只有起点,没有终点)中,仍不时需要动用各种资源,特别是人力资源。譬如,给全体员工的精益生产管理入门培训,分配一定的时间实施精益改善、审核所进行的绿带或黑带或A3项目。这些都会占用本已捉襟见肘的时间,特别是组织内优秀“救火队员”的时间。在这种时候,企业一把手对精益生产管理的坚定信念和大力支持将对精益生产管理的成败起到决定性的作用。

  6、传授知识

  密西根大学工业与运营管理专业教授杰弗瑞莱克在《丰田文化——复制丰田DNA的核心关键》一书中指出:“丰田模式的第9项原则表明:丰田致力于”培养能够彻底理解其工作、记住丰田理念并将理念传授给其他人的领导者"。

  综上所述,为了更好地了解情况、提高自我、发现人才、展示重视、调动资源、传授知识,企业的一把手必须亲自主导精益六西格玛转型。


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