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突围服装重灾区 茵曼打磨百亿底盘

来源: 电商报    编辑: flower    作者: 亿邦智库
  发布时间:2020-09-16 10:54:00
导读】回顾上半年的生死突围,茵曼创始人方建华心里悬着的石头终于落地,而经过这次打磨,也让茵曼从不断试错中找到了更加坚定和清晰的战略方向。

  “我们春装线上做到了96%售罄,线下81%售罄,在80%-90%线下门店关店的情况下,店主通过直播、社群等方式,基本覆盖了门店成本。”回顾上半年的生死突围,茵曼创始人方建华心里悬着的石头终于落地,而经过这次打磨,也让茵曼从不断试错中找到了更加坚定和清晰的战略方向。

  “我们已经具备了冲击百亿的底盘。”方建华笃定。

  疫情突袭,给线下实体零售行业当头一棒

  上半年,服装行业深陷重灾区,几乎无一公司逃脱疫情重击。几组数据可以清晰的反映出上半年服装行业的生存困境。国家统计局发布的数据显示,今年前5个月,我国服装鞋帽、针纺织品类商品零售额累计4067亿元,同比下降23.5%,服装配饰类商品网上零售额同比下降6.8%。

  13家品牌服饰A股上市公司披露的上半年业绩中,净利润持续减少和亏损的高达11家。据全球有名投资银行Bryan,Garnier&Co.预测,新冠疫情将使全球价值2.5万亿美元的时尚行业在2020年缩水至多30%。

  对于正在加速线下布局的茵曼,可畏“时运不济”。

  2019年,经过几年尝试之后,茵曼开始加速线下布局,门店开到600多家,大部分门店年利润达到了15-30万之间,自身探索的“平台门店”模式初见成效。而在疫情爆发不到一周的时间里,90%以上门店只能被迫停业,直至4月份才开始缓慢恢复客流,600家门店就像刚播下去的种子,迎来史上最严酷的春寒。

  茵曼突围,“平台门店”应变能力见效

  春节之后是冬装甩库存、春装上市、夏装企划的交叉点,疫情的爆发让服装企业面临两个难题:首先,如何解决春装库存、面料库存、工厂无法复工、门店停业这些近在眼前的问题,让上下游恢复正常运转。

  第二,服装行业一般要提前3个月到半年做企划、采购面料、付定金,在疫情不可预测的情况下,该如何安排夏、秋两季的经营计划。

  在这样的形势下,考验的是企业遭遇突发事件的综合应对能力。那么,面对同样的问题,茵曼是如何突围的呢?

  1、一线员工小组配合,提前做策略

  疫情爆发后,正在江西老家过春节的方建华在大年初四紧急赶回公司,把高管日常工作切换到钉钉里,在正式复工前,通过例会提前制定策略。

  在家办公期间,茵曼将员工分成若干小组,由部门负责人召集,一线员工全部参与,针对商品定价、配货、供应链、推广等工作做策略上的沟通、模拟调整。在这期间,方建华亲自参与到每个小组的工作例会中,打磨团队线上办公协作能力,消除员工对公司前景的担忧和对疫情的担心。

  通过持续的小组策略准备,方建华把员工注意力从疫情转移到工作上来,让团队“临危不乱”,更重要的是为之后茵曼在各个环节的落地执行做了重要铺垫。

  2、调整企划,支付定金帮助供应商复产

  在产品方面,茵曼一方面以“盘活库存”为核心思路调整企划策略,另一方面是加强供应商信心,通过多种措施帮助供应商恢复工厂生产。

  针对春装现货库存和用于快速返单的面料库存,茵曼在企划上做了四个方面调整:对还没有剪裁的春装现货面料,转化为开发秋装的款式; 对未开裁的款式,结合已经上线的产品销售反馈,重新判断是否继续生产,否则取消;将线下的部分货品转到社群小程序进行销售,作为夏季新品上新,列入上新波段计划;针对市场可能会面临大部分品牌清仓春季库存的价格战竞争,坚持在内部研发上打磨产品,从消费者需求出发,在后续产品开发上下足功夫提高开发精准度以及原创特色。

  在上游,茵曼供应链团队主动辅导一些管理比较完善的工厂有序、分批复工。针对供应商的担忧和现金流压力,通过和供应商沟通下单计划,茵曼对部分开工的供应商先支付一部分订金,对未开工的供应商制定复产的相应激励政策,以保障复工以后的产能稳定。

  在这一系列措施下,茵曼上游在2月初就恢复了正常供应,为之后的突围提供了稳定的后方。

  3、重资直播、社群,加速门店线上化

  上半年,通过社群、直播为门店解困成为大多数品牌的共识,形成了“人人直播”的火爆局面,但从结果上看,大部分品牌只能算是差强人意。

  茵曼线下门店通过“一店一社群”的整套打法,春装售罄率达到了81%,部分门店销量甚至取得30%以上增长,这样的成效得益于茵曼“平台门店”模式的两个优势:

  首先,茵曼具备统一、高效的调度能力,加盟门店只要按照总部策划落地执行,就能取得成效。媒体认为,线下门店在转到社群、直播等渠道销售时,需要背后的品牌方提供至少三方面的支持:

  能力支持。品牌方提供一整套的系统工具、供应链以及各项服务支持,统一赋能给门店;流量支持。品牌的用户、粉丝与门店客源之间打通,用线上导流补齐线下门店的获客短板,用线下体验激活线上私域流量;运营支持。品牌方将线上团队在选品、策划、活动促销方面积累的经验和方法,通过统一组织、培训等方式赋能给线下门店。

  品牌应该是线下门店的指挥部和大后方。相较于大部分品牌临场上阵做直播和社群,茵曼打的是一场“有准备的仗”。因为在线下,茵曼采用“平台门店”模式,由总部为加盟门店统一提供产品、供应链、数字化系统、客户服务乃至员工管理。茵曼线下门店从产品定价、上新、促销活动、爆款返单,都是茵曼通过数据分析,统一调度。门店所要做的就是服务好客户。

  正是在这样的机制下,疫情爆发后,茵曼商品、运营、传播、营销团队能够快速作出响应,首一时间联动全国600多家门店店主开展社群营销,并与腾讯合作启动门店小程序直播。2月21日,茵曼首场小程序直播观看人数超100万,销售额达到63万元,当月销售实现3700万元,扭转了局势。之后,在全行业压缩支出的情况下,茵曼投入大量资源用于店主培训,帮助店主掌握社群运营和直播技巧。

  “茵曼是我做过最省心的店,只要你用心,跟着茵曼策划去执行,很容易做起来”有过多个品牌加盟经验的店主这样形容。“跟其他品牌不同,茵曼鼓励我们做社群、做直播,而且总部的团队会根据数据反馈,把活动策划好,还会进我们的直播间,给我们提供改进建议。”今年1到3月疫情期间,该店主2个门店业绩店均达标107%,店均同比增长30%,实现逆袭。

  第二,茵曼与加盟店之间的利益是一致的,可以用总部资源和能力全面支持线下门。

  国内服装行业线下门店直营比例较低,主要以加盟模式为主。媒体认为,在门店转型直播和社群过程中,会有几个弊端:

  疫情加重了加盟门店的租金和库存压力,加盟商首一选择是少拿货及时止损,不愿做更多投入;加盟门店转线上,和品牌的电商自营团队是竞争关系,在运营能力、产品价格、供应链成本方面都没有优势;

  对于新转化的社群用户、直播粉丝,是该归门店导购、加盟商还是品牌所有,涉及三方的利益冲突。线上线下不同品、不同价,长期而言会对品牌造成极大损害。

  在加盟商合作方面,茵曼承担所有库存,加盟商出门店,根据销售额赚取分成。茵曼与加盟商之间的利益是一致的,所以门店有动力配合配合茵曼转型线上。

  “做订货的品牌,赚到的是衣服,做茵曼,赚到的是钱。”茵曼店主的这句话道出了茵曼和传统加盟模式之间的本质区别。

  因此,在策划、运营方面,茵曼不过分强调带货,更重视通过社群、直播为线下门店引流,让用户在店里体验、消费。在刚刚过去的广州直播节中,茵曼在微信小程序上直播14小时,观看量接近10万人次,为门店成功引流了3000人。

  正是因为利益的一致性,使茵曼的总部会倾尽全力支持线下门店,而门店也会主动配合,保障每次活动、每项策略的落地执行。

  四种能力,锤炼百亿底盘

  经历疫情突围之后,茵曼开始从产品能力、门店能力、制造能力和组织能力四个方面锤炼自身底盘。

  1、集中资源打造心智品类

  “过去茵曼走了很多弯路,做多品牌、拓展其他布艺生活用品,分散了大量精力。”方建华认为,“棉麻女装这个品类,线上、线下、直播、社群都有很大的增量空间,但品牌要从‘流量思维’转到‘消费者心智思维’,从比拼价格转到比拼价值,品牌深入人心才是根本。”

  接下来,茵曼将基于多年来在积累的品牌影响力和用户基础,从女装衬衫开始打“心智品类”,用国际奢侈品的面料重新定义性价比,降低定价倍率,提升复购,把女装衬衫做到网络最良,让用户想到女装衬衫就想到茵曼。

  2、打通线上线下,重新定义加盟店

  针对疫情期间已经帮助加盟店社群、直播等新渠道,茵曼下一步将进一步打通线上线下,形成更加体系化的运作。

  一是帮助加盟店主开通“一店一社群”,建立“门店+直播+社群”的标准化配置,同时通过总部赋能,提供系统化培训、活动策划、营销支持,打造“数字化门店”;

  二是在当地寻找网红达人合作,形成“棉麻主义”KOL、KOC达人群体,打造品牌直播梯队,提升茵曼品牌本地化影响力,同时为门店导流;

  三是通过总部组织KOL、总裁直播等方式,提升总部小程序直播影响力,并将茵曼与微信、抖音等官方平台获取的资源导入门店社群,与门店运营的社群打通,为门店导流,总部与门店之间资源互通、用户互通,形成良性互动。

  3、投资智能工厂,最快7天完成返单

  在供应链端,茵曼母公司于2018年战略投资了脉动智能制造产业园,集生产、研发、物流等链条于于一体。园区占地面积14万平方米,总投资20亿元,年产值15亿元,拥有国际先进技术生产设备约8000多台/套。

  自建工厂引进了全自动裁剪设备、智能成衣制造生产线,并配备相应的ERP、吊挂系统、ET物联、裁床互联软件,实现了工厂的智能化,将成衣制造效率提升30%。此外,基于云中台系统,茵曼将全渠道销售数据与制造端打通,实时指导生产,大幅提高了生产的快速反应能力,最快7天完成返单。

  通过自建工厂树立标杆,能够将形成的经验输出给园区企业、输出给供应商,从而形成能够与自身品牌高效联动的供应链体系。

  4、小组共识决策,建立敏捷型组织

  在组织层面,茵曼从大组织转变为小组织,建立“小组共识协同机制”,下放决策权。在茵曼,企划、营销、供应链等各环节的日常决策都由小组决定,结合“人”的在线化,实现了快速决策,紧跟市场变化解决市场问题。

  “要通过组织的变革,让企业的精力、个人的精力都聚焦到产品和战略上来,减少内部沟通成本。”方建华表示,“相比很多通过多品牌策略把营收做到30到50亿的企业,茵曼有更坚实的底盘,沿着现在的战略,百亿只是时间问题。”

  茵曼能够突围,基于“平台门店”模式形成的“底盘”是关键。与其说是疫情使茵曼线下门店被迫转型,倒不如说是茵曼借此加速了线下门店的进化。社群、直播只是一种新的营销场景,“平台门店”模式下,茵曼有能力快速匹配今后可能出现的各种新场景。

  本文转载自:https://www.ebrun.com/20200916/402201.shtml

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