这种情况下，一个最好的结果是：将厂商利益全部抛开，只以合资公司的利益最大化为最大化。
第二种模式，通常称为“厂商价值一体化”，是一种管理型的营销渠道，运作上和合资公司极为相象，但产权上没有任何联系。最典型的比如：步步高、美的家电和生活事业部也采取了这样的方式。
和共同成立合资公司一样，厂家也是在一个地区找一个核心经销商，后者掌握着该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环环就构成价值链，这个链条在信息系统上是完全打通的，人员、资源上也是共享的。经销商要经常接受厂家培训，大家像一家人，除了财务分开，其他都是融合的。
一般来讲，当竞争进入到寡头垄断阶段，合资公司才成为可能。因为要寻求合作，以避免恶性竞争。而若还没达到这个阶段，但已经有一些比较强势的经销商出现时，厂家则往往会采取另一种做法：扶持强势经销商，让后者更强，由其来掌控下级的优秀终端。
由此形成“厂商价值一体化”模式。
这种模式通常也会经历一个双方磨合筛选的过程。比如：一个经销商刚开始同时经销几个厂家的品牌，有意与其进一步发展的厂家就会给予额外支持，逐渐扩大自己在其销售额中的比例，慢慢形成一对一的合作。
如果说合资公司模式是“结婚”，那厂商价值一体化就是“热恋”。因为双方并无资本纽带的制约，因此合作能否维系，完全是市场双向选择的结果。“分手”的可能性固然大，过日子的效率却最高。因为双方都必须努力表现，才能赢得对方的青睐，有很好的激励性。也因此，这是一种最好的模式。
当然，这种模式也有缺陷，主要表现在稳定性略差。因为没有法律关系的制约，所以双方都保持同等的成长速度成为关键，一旦一方的成长速度跟不上对方的脚步，合作就很容易破裂。而且，厂家对长期发展的期待与经销商更追求短期效果之间，也往往难以对接。此外，因为缺乏资本纽带的限制，合作的维系需要更多地依赖沟通，这对厂家的服务能力和支持能力，以及经销商都是一种挑战。
但实践证明：尽管这种模式的短期稳定性会差，长期稳定性却会更好。毕竟，这种合作伙伴通常是一起走过来的。
第三种模式就是联盟模式。比如五粮液，把核心经销商聚集到一起成立运营商顾问团，大家一起互相探讨，共同发展。再有茅台，还有其他行业的一些厂家也正在做这种结盟。其实这种模式类似于“经销商VIP”，厂家开始意识到要对经销商区别对待，要把重点经销商抓在手上，重点扶持，并让他们主推自己的产品。但这种支持还是比较松散的，是个初级阶段。
其实家电行业在早期也经历过这样的阶段。原因是：竞争还没到白热化，企业构建渠道壁垒的迫切性并不足；而要和经销商形成更紧密的联合体，厂家必须为其提供配套的支持和服务，这就需要一系列的营销体系来支持，但这并不是所有厂家都能做到的；另外，经销商还没有竞争到傍大款的阶段，也没有感到结盟关系的重要性。
所以，和前两种模式强调的“渠道为王”相比，这种模式还停留在注重品牌树立阶段。厂商之间也处于相互筛选的过程中，所以合作程度、合作效能还相当有限，合作所带来的整体利益也很有限。而且尽管双方日常冲突不会很大，但一旦冲突，可能要付出不小的交易成本。
但值得肯定的是，厂家已经越来越意识到，渠道资源是个稀缺的产业资源。这是以前所未曾有的。
不可逆转的融合之势
尽管现在各个行业各个企业都处于不同的阶段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未来，厂商之间一定会进一步整合，导致互相更加需要。
首先是产业整合。无论是厂家还是经销商，在竞争中通过优胜劣汰，数量都一定会大大减少，最终剩下少数巨头。而大经销商和大厂家之间，深度走向融合是必然。
其次，整个行业竞争的规则也会发生变化。随着全球化、信息化时代的到来，企业能在更大空间里，更长的环节中去整合资源组织生产。企业驾驭资源的边界得以扩展，于是效能提升，开始进行全球产业链布局，这是不可逆转的管理潮流。可以断言，除了装置性的像炼钢、化工等行业，其他的流水性行业都一定会走入这种趋势。
在这种趋势下，以前的点对点竞争，也就是一个企业跟一个企业竞争，必然转变为一条价值链和一条价值链的竞争。从而迫使大家走到一起，厂商之间越来越融合，效率会越来越高。而且，如今营销也正在从单一地强调分销效率转变为同时强调服务能力，要赖以服务来实现对产品的增值。服务谁来做？一定是经销商。
在强调服务的行业里，经销商永远不能替代。
