通过这些沟通渠道开展多层次沟通，企业向员工沟通变革方面的信息，倾听员工的心声，摸清员工的心态，了解员工的担忧，预见变革的阻力和风险，收集员工对公司的建设性意见；同时，在沟通中可以让员工释放变革压力，在心理上从观望、漠视甚至是抵触逐渐过渡到理解大局，慢慢接受事实，并且投入到变革中来。
第三步：制定变革沟通策略
2006年，百度当时有1000多名员工，裁员30几名员工，但由于事前没有开展必要的沟通，一度“闪电裁员”事件闹得沸沸扬扬，等事态恶化后百度才站出来发表申明和解释。那时，曾在2005年被评为“最佳雇主企业”的百度在员工和客户心目中的形象无疑都受到了影响。因此，企业变革不仅要重视沟通，还应注意制定沟通策略。
变革沟通策略的制订主要是通过预测员工的反应，做出沟通计划来，确定在什么时点与员工沟通，沟通哪些信息，由谁负责去沟通，采用什么样的方式沟通，遵循什么样的原则沟通等。
值得强调的是，企业制订变革沟通策略的目的在于通过有计划的正向沟通让企业与员工之间最大限度达成共识，建立理解，消除认识误区，它是建立在公开，坦诚，民主的原则上。正如万科公司董事长王石描述万科的沟通原则：坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋。
第四步：打造“一把手工程”
企业的变革沟通要想取得实效，高层领导必须走到沟通的第一线来，特别是“一把手”要亲历亲为。
企业的高层领导从战略高度和全局层面描绘变革的蓝图，掌控着变革的进度和节奏，员工通过他们在正式与非正式沟通中的态度来感知企业高层领导对变革的规划，决心与承诺。特别是企业的“一把手”堪称变革的引导者，他在变革中的言论和身体力行无疑最有信服力和感召力。与此同时，高层领导在参与沟通的过程中可以有机会近距离倾听一线员工的心声，了解企业的实际情况和对变革的反应，有利于高层领导反思变革的推进措施，做出更有利于变革成功的决策。因此，企业的变革沟通策略里必须把高层领导如何参与沟通做出恰当的方案设计。
2007年4月宣布提前退休的中国惠普公司前总裁孙振耀，很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里，他总共换了10个职位，与19位不同的老板共事，经历过七八次重大的组织变革（包括分拆安捷伦和购并康柏以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变）。他谈及变革成功的心得时就感慨：“越剧烈的变革，就需要更彻底的沟通”。为了实现沟通无障碍，孙振耀甚至将“opendoor”政策演变为总裁没有自己独立的办公室，在办公区的一角，员工可随时看到他走过去找他沟通，他也可以叫住正走过他身边的一个员工了解事情。
第五步：发动“全民运动”
根据美国一家管理咨询公司的统计显示，面对改变，通常只有20％的员工在一开始就会全力支持，有50％的员工则是抱持中立的态度，另外则有30％的人对于改变抱以抗拒态度。事实上，由于变革将带来目标，工作，行为，习惯，利益等一系列的改变，员工心中的不安定和不安全感随之而来，因此，抗拒改变是本能和自然的反应，也是变革必经的过程。这就要求企业的变革沟通要面向全员，持续不断。还要给员工充分的表达自己意见的机会，努力争取让更多的人加入到变革沟通中，让员工也通过增进沟通，表达心声这个方式参与到变革中来。
