顼同保并不是常州本地人，但他的生意却在这里做得风生水起。

　　在纺织行业，他并没有先发优势，后来却屡屡赶超。“进去得很晚”，但总能在“两三年间做到最大”。无论是坯布还是棉纱还是彩棉领域，顼同保的东华纺织集团(下称“东华”)，几乎都能进入第一阵营。

　　然而，“纺织行业平均利润率只有3.8%”，盈利的空间十分有限。汇率、劳动力价格、原料成本等外部环境亦不佳，产能过剩的矛盾将进一步放大，“我看到一本行业杂志，标题就是‘下一个破产的是哪个’”。在动荡的产业背景下，如何设计公司的未来是顼同保考虑的问题。

　　有意思的是，称其为“天生的董事长”的顼世栋——顼同保的次子——也做着相同的行当，但这对父子的路径却又截然不同。

　　整合者

　　从顼同保的起家观察，顼世栋对其父亲的评价并不仅仅出于尊重。

　　1991年，顼同保成立了东华，早期从事坯布贸易，从简单的买卖中赚取差价。坯布产品单一，市场参与者众，利润率低，但是从纺织厂进货会占用大批资金，因此实际收益取决于货物的周转率，但他很快发现了“向上走”实现跃进的捷径。

　　当时，贸易商上游的纺织厂往往存在一定数量的存货，沉淀的资金并没有得到实际利用；而下游的贸易商受制于有限的资金，进货批次多、数量小，成长很困难。顼的独创之处在于，不是将自己定位为贸易中间商，而是“大型纺织厂一个大的业务员”。他的想法很简单，说服厂商将部分存货直接交给他，“实际只相当于库存移位”，那么供应与需求的链条就能缩短，纺织厂和他都能得益。

　　顼同保采用渐进方式获得了几家纺织厂的独家代理权，“开始拿款提货，然后货到付款，再到卖多少就支付多少，有了信任后，纺织厂直接提供帐期。”提供账期的好处在于顼同保几乎不需要自己投入本钱，就能将贸易的生意规模扩大，规模扩大又丰富了产品结构，满足了下游客户“一站式采购”的要求，因此“两三年间迅速做到最大”。

　　顼同保对于色织布生产的整合甚至影响了一地的经营模式。常州湖塘是中国有名的纺织之乡，早在上世纪90年代初，当地几乎已经是家家可闻机杼声，“小的四五台，大的几百台”，发端于家庭作坊，总体规模并不大，因此大额订单往往一家无法独力完成，当时采取的办法就是一家出面，多家分包完成。

　　然而，分散生产的情况下，原料来源不同，染色厂家不同……造成的结果是，同一批次的产品质量差异可能就很大。同时，作为一个松散的联盟，单独的个体可能存在迟交货的情况。于是，已经完成生产的厂商为避免其他合作者因为迟交货违约，又会坚持客户带款提货。如此一来，四分五裂的生产格局造成了“客户怕工厂，工厂怕客户”产业状态。

　　顼同保的整合从订单、原料两头开始，保持产品质量的统一。一方面，在早期坯布贸易中积累了丰富的纺织厂资源，他能够保证优质棉纱的充分供应；同时，1000人的加工企业承接了大批超出产能之外的订单。整个加工体系的整合其实只是执行问题：约定染色厂，至少保证同一颜色在相同的染色厂；后整理工序等一律交给唯一的专业厂商；生产体系的先进入者享有订单的优先权，而违约工厂的排序就会延后甚至剔出生产体系。这样，随着加工体系的扩张，上游承接订单的能力也开始加强，形成良性互动。

　　因此，顼同保把价值链中至关重要的上游原料和下游订单两头都控制在手中。他的一个长处在于，在当地的商业业态还停留在简单的交易或生产的时候，他就已经懂得，如何通过巧妙的设计，使自己获得了价值链中最有价值的部分。