在纺织全行业不景气的大背景下，顼同保又看到了逢低进入的机会，“打仗也能发战争财”，而他撬动产业链的核心资源就是彩棉品牌“顶瓜瓜”。
彩棉“顶瓜瓜”
一开始，顼同保曾经希望借用“九彩罗”的品牌。
彩棉的颜色是天然的，不用印染，除了产品本身是绿色环保的，彩棉产品的生产过程也同样清洁环保，这自然引起了顼同保的注意。而九彩罗是中国彩棉市场最早的开拓者之一，顼很快就成了九彩罗其重要的合作者：“董事会在常州开会，看到我资源比较多，决定将生产、营销总部放在常州。”但是，北京总部很快被收购，原有协议作废。于是，顼同保在2002年成立了顶呱呱彩棉服饰有限公司(下称顶呱呱)，注册了“顶瓜瓜”的品牌，定位是“非贴身、非环保的不做”。
之前，顼同保运作顶呱呱走的是产业链的路子——在新疆拥有大面积的彩棉种植基地，在常州拥有设计与加工能力，但现在他有了新主意，决定“要把有价值的做上去”，“重点就是通路、品牌”。
在“纺织行业最不值钱”的时期，顼同保看到了把最具优势、最廉价的生产资源“团结”起来的机会。比如，目前，顶呱呱正计划与一家曾经主营出口的加工企业合作，由对方负责前期资金投入与产品制造，顶呱呱负责品牌与销售，加工企业实质就是“顶瓜瓜”的OEM。
顼同保认为，团结制造商关键的是规模和信誉：“首先看你有没有订单，有才敢垫资跟你合作”；而信誉则能提供讨价还价的本钱，“比方，给外商挣8毛钱，给顶呱呱可能只挣7毛，但现在外贸汇率之类风险大，他就一定会给更安全的做。”
不过，顼同保的软肋在于“顶瓜瓜”的品牌与渠道并不强势。尽管顼希望利用彩棉的环保概念，未来五年“做到最大、最专业的环保贴身品牌”，但2007年，顶呱呱的销售额才超过2亿元；其次单店销售额小，2亿多的销售额来自1000余家的连锁加盟店，而其中不少店面还是季节性的，顼同保也不能完全约束加盟店的行为。
而要强化渠道与品牌两个核心资源，既需要时间来不断学习，之前顼从未做过品牌，他承认“公司现在什么人才都缺”，还受到企业资源的限制——无论是形象广告还是铺设渠道，都需要大笔花钱。目前，顼同保的打算是，一方面与战略投资者进行接触，预备让渡30%左右的股权，积累资源，他透露“很快就会启动股改”。
另一方面，开设大型品牌直销店，强化渠道，内衣、线衫、针织、家纺、T恤、家居服等产品线的极大丰富为开大店提供了条件。不过，这些举措还不能立竿见影，据顼同保预测，顶呱呱今明两年“发展会比较平稳，大概增长20%左右”。
2007年，东华纺织集团的销售额为12亿元左右，顶呱呱彩棉在业界也有了“彩棉大王”之称。但在利润日益趋薄的纺织行业，顼同保也明白需要引入一些现代的理念来帮助公司提升。在后期，他越来越多地接受出生于80后的儿子顼世栋在服装行业方面的想法。
学习“凯安斯”
在儿子顼世栋眼里，他父亲仍然是一个实体化的公司，“父亲垂直化的发展是从棉花、纺纱、织布、印染、加工、出口、内销品牌一条链，走的还是制造概念。”80后的他，早年在英国留学，创立一个凯安斯服饰(Q&X)，做起了和他父亲相同的生意。凯安斯是一个面向20岁至35岁的时尚男士品牌，“致力于为中国打造新一代‘雅酷男人’”。
在商业模式上，顼世栋较之其父亲更加直接，总部直接设上海，直取产品设计、市场开拓两个核心环节。凯安斯没有生产业务，“将产品交给上游供应链完成；另一方面将成品交给全国各地的凯安斯经销商来销售”。
顼世栋认为，自己企业的核心竞争力在于供应链的反应速度。“目前从产品的开发到上货我们一般控制在30天之内。一年订货10次，与传统的一年2次订货在资金使用上以及对时尚的敏感度上大大提升。”
也许彼此的玩法差异太大，顼同保说，他儿子“很少请教管理上的问题，借鉴可能有一些”，“总体上他们更开放、前卫”。他也承认，凯安斯“增长比较快，有爆发力”，不排除未来借助资本市场收购顶呱呱的可能。
2006年以来，顼同保身边的服装加工企业不断死去，制造能力非常廉价，顼同保说这意味着行业会有很多的机会，“其实廉价并不表示没有优势”；而他的儿子则在官网上宣示这样的判断，“对于大多的服装企业来说，近五年是他们的一个噩梦期——说这句话的背景是在国外知名零售终端对国内市场的争夺，以及物业租金的疯狂飙升。”
20年间，纺织服装业的市场权力迅速由制造向渠道、品牌转移，不断变化的市场形势又令整个价值链的改变。在这种情况下，顼同保开始专注于品牌和渠道，而顼世栋则完全舍弃了制造，并开始利用网络来构建竞争力。尽管父与子的商业模式南辕北辙，然而通过商业设计进行资源整合的思路却是一脉相承。
在这最坏的时代，总有人希望能够迎来最好的时光。
