2008年对很多中国沿海地区做食品出口贸易的企业来说，一定会面临许多危机：人民币升值、食品安全危机、进口国质量标准提高、原料涨价、订单不稳定、贸易壁垒……这些危机不断增加着企业的生产成本，也在不断剥削着企业有限的利润。被推到风口浪尖上的外销型企业该如何抉择？如何摆脱这种困境？
锐基构近期走访了十几家沿海地区外销型食品企业，他们普遍存在这样的困惑：组织管理越来越难，利润一缩再缩，生意不好做，风险加大，如履薄冰。然而，相对于外贸出口市场的不景气，国内市场却别有洞天：经济高速发展，国民生活水平不断提高，市场需求旺盛，在产品满足生理要求的基础上，又丰富消费者的选择需求与精神寻求；品牌化竞争逐渐成熟，消费者在注重质量、口味与品种的同时，开始因品牌的知名度、文化与倡导的生活观念而进行消费，在少数的品类上已出现几个大品牌垄断的细分市场。
显然，国内的消费需求市场已趋于成熟。而外销型企业在多年的国际竞争中摸爬滚打，也练就了一身硬功夫：丰富的原料资源，成熟的外销产品线；先进的产品生产技术；规模化生产，产能稳定，供应能力强；完善的生产供应链；低成本；国际化的视野；资金雄厚……这些都是外销型企业优势所在。纵观国际国内市场现状，锐基构认为，时机成熟，外销型企业要想跳出国际市场尴尬的境地，寻求更大发展，应该及时将触角伸向繁荣的国内市场。转型，当仁不让。
转型，是提高竞争力
锐基构认为，外销型食品企业要做到2个方面的转型：一是由外贸加工型企业向内外销双翼型企业转型；二是由加工型企业向营销型企业转型。
转为内外销双翼型企业是一种稳健策略——一方面保持原有外销市场,增加自有品牌产品份额；一方面加大国内市场品牌化进程。内外市场相辅相成，既能够有序安排生产，降低成本，又能够抵御国际市场不可预见的冲击，维持企业的正常运转。而转为营销型企业是一种竞争策略的转变，即核心竞争力转移。过去，绝大部分外销型企业都是以及时生产出客户需要的合格产品为首要任务，以生产部门为企业的核心部门。而品牌建设、渠道构建、推广宣传等营销范畴的功能都被弱化。这种模式恰恰与内销型企业相反，是两者最大的区别。企业要适应国内市场的竞争，必须把营销提到核心的位置上，从注重产品生产质量转为重视品牌形象塑造与推广。加大国内品牌化进程，品牌站稳脚跟，才能增大产品利润，增长产品使用周期，建立市场壁垒，提高市场竞争力。
转型，企业转的是什么
说，总是最容易的事情。对于习惯了定单生产的外销型企业来说，国内市场是个既熟悉又陌生的市场，如何实现企业的转变？
一、思路决定出路——企业主必须有决心：内外双翼型企业的转换，打破了原有订单作业的单一工作模式，是一个由已知领域进入未知领域的过程，是一个由产品生产到品牌塑造的提升，要从单纯的生产管理转为复杂的综合管理。这些都是摆在企业主面前的切实问题，企业主必须坚定转型的信心，才能踏出这一步，勇敢地领导整个企业走向成功。虽然有很多困难摆在面前，但是转型也会带来稳定的收益，相对于国际竞争的不稳定性，国内市场能够有效地弥补这一不足。
二、运营模式转变——由加工核心向营销核心转型：运营模式的转变是企业根本的转变，它包括多个方面：
1.品牌转型—由加工品牌向消费品牌转型：原先做加工品牌，是由行业内认可的，而企业转型后，要做被消费者认同的品牌。只有被消费者认同，才是有竞争力的品牌。
2.营销模式转型—加工向销售转型：过去是按订单生产，不参与订单企业的经营，不需要寻求销售通路。而转型后，产品就必然要面对消费者，建立终端渠道，以销定产，按市场需求建立产品线，产品卖出去才是根本。
3.产品转型—由定制产品向满足消费需求转型：外销型企业拥有先进的技术和过硬的品质，应用国际化的视野，找出市场需求与企业自身资源的结合点，生产满足消费趋势需求的产品。
4.渠道转型—由来单加工向终端消费市场转型：外贸出口只有来单加工这一种渠道，而涉足国内竞争就要考虑消费场合、通路渠道等终端消费市场的需求，适合的渠道是国内市场竞争不可或缺的条件。
5.价格转型—由成本定价向消费定价、利润定价转型：外贸出口比的是价格，即使汇率调整，价格都不能轻易上涨。而国内市场则不同，完全可以在遵循市场定价规律的基础上自由定价，保证企业利润。
6.推广转型—由单一推广向整合传播推广转型：过去对外贸易的推广是企业对企业的单一手段，而转型是向消费者推广的转化过程，需要一个把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播手段综合应用的集合。
7.组织结构转型—由生产保障型组织结构向市场导向型组织结构转型：外销型企业的组织结构是以生产部门为主，而适应国内市场竞争就必须建立有能力的营销队伍，以营销部门为本。
没有品牌形象，没有渠道，没有强势的营销团队，这些都是外销型企业转型面临的困难。但是只要企业有决心，找准出路，发挥自身优势，企业就能够突破那些困难，获得成功。
