资本扩张与资本控制能力不匹配是企业灾难
当企业发展到一定阶段后，都面临着内部管理提升和外部扩张收购的选择。通过资本扩张必然需要和企业的资本控制能力相匹配，否则将是企业的灾难。并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的总体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。事实上，在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。
企业国际化并购的前提：人才和管理的沉淀
2002年9月TCL收购德国彩电企业施耐德,TCL高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买下来了，买下来后发现这个公司居然债务连天。TCL在 2004年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回TCL显然并没有吸收并购施奈德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，TCL表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本盈利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿人民币。
如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。急于国际化的TCL,在多年的并购之路中积累了不少教训。但是在国际并购行为中的准备不足，拖累了TCL本身的业绩。TCL的沉痛教训告诉我们：用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平速往上拉，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。
企业并购整合有四个层次
企业并购整合有四个层次，第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利，这个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合，正因为并购方对被并购企业没有控制权，它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中（合并报表）外，不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利，而只能被动地获取收益。
第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利；第三个层次是获得战略，经营和财务的整合。并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和globrand.com财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。第四个层次是管理和文化的整合。并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。
徐沁博士强调，四个层次只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度，本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异，股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。
企业的并购整合过程就像谈恋爱
徐沁比喻，企业的并购整合过程就像谈恋爱，在恋爱前男女双方都是表现出最美的一面，而隐藏自己缺陷的一面，以博得对方的好感，但是一旦两个人结婚了后，就开始渐渐的发现对方的问题所在，缺点所在。在企业个并购整合过程中，做足调查、了解更为全面的工作是尤为重要的。
