近年来，在欧美等市场频频遭遇贸易壁垒之后，多年为他人做嫁衣的中国服装厂商把目光转回本土的市场，“内销”成为行业的一个流行趋势。而全球众多品牌同时也把目光投向中国，13亿人口组成一个庞大的消费市场成为国内外服装品牌激战的理由。

近年来，在欧美等市场频频遭遇贸易壁垒之后，多年为他人做嫁衣的中国服装厂商把目光转回本土的市场，“内销”成为行业的一个流行趋势。

而全球众多品牌同时也把目光投向中国，13亿人口组成一个庞大的消费市场成为国内外服装品牌激战的理由。

中外服装品牌短兵相接

“五六年前，我们与中国内地服装制造商谈国际品牌及商标授权时，很多企业根本不明白我们在说什么，三四年前内地企业开始对我们的授权有兴趣，并开始来咨询，而这一两年有不少内地服装厂商找上门，向我们拿授权。内地服装行业竞争白热化，企业想通过国际品牌来突出差异性的趋势越来越明显。” 意（香港）有限公司董事总经理黄素珊16日接受《第一财经日报》记者采访时如是说。

意（香港）有限公司是JEEP、HALLmark百事可乐（PEPSL）、圣大保罗(SANTA BARBARA POLO & RACQUET CLUB)国际品牌亚洲服饰授权的中介机构。黄素珊谈到，10年前台湾市场是该公司提供服务的最大市场，近几年来被中国内地市场赶超，中国内地服饰市场所潜在的巨大商机早已被欧美等国际品牌盯上。随着中国内地市场开放程度加大，最近几年是国际品牌进入这个市场的一个高峰期。

或以授权的模式，或直接进入，国际品牌进入中国内地服饰市场模式呈现多元化，而且在市场上有从高端市场延伸到大众市场的趋势。有一份市场调查显示，2006年大商场的服装品牌不仅在量上多了起来，档次上也越来越细分化。高档商场几乎是外来品牌的天下，中档商场则基本上是国产、洋品牌各占半壁江山。当然很多的洋品牌其实都是本土企业在国外注册的“假洋鬼子”。

中国纺织品进出口商会副会长曹新宇在接受本报记者采访时认为，西方国家服装品牌起步较早，在品牌经营及设计等方面比中国的更具有优势，所以国际品牌在中国服装高端市场具有一定竞争优势。但目前这个市场所占比例较小，中国最大的服装市场和最大的消费人群在于中等消费，这是中国本土很多服装品牌首要考虑的目标市场，外来品牌也希望从中分一杯羹，这将成为中外品牌竞争最激烈的战场，究竟鹿死谁手现难以判断。

本土品牌不畏惧外来竞争

在曹新宇看来，外来服装品牌开始大量涌入中国市场，这是一件好事，对中国消费者来说选择增多，对中国本土服装企业来说多了学习的机会，这如同中国家电行业一样，开放竞争反而促进整个行业的发展。

曹新宇说：“一些顶级外国品牌服装这一两年在中国市场上都陆续被查出质量的问题，这使消费者崇洋的消费心理有一定转变，在消费观念上更趋向客观。虽然中国服装在国际上名气略逊一筹，但多年参与国际品牌加工过程中，质量、设计等方面已大步提升。而且，中国市场比较复杂，国际品牌服装进入中国时需要花一定的时间去熟悉中国市场情况，不仅面临着中西文化上的差异，单是中国市场上不同地域都有差异。”

黄素珊也谈到，国际服饰品牌的竞争优势依然在高端市场，因为运作成本较高，一般都集中在北京、上海、广州等一线城市，比较难开店到全国各地。

中南亚太（国际）顾问咨询机构首席企业顾问、香港国际时装品牌发展管理中心商品/物流顾问洪志业指出，国内服装品牌普遍存在的问题是市场反应缓慢、时尚度不够及库存较大等，国内企业应考虑供应链流程再造。例如，西班牙品牌ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功，来自于公司出色的全流程管理，采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式。

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外资时装杀手“掠夺”中国中产者钱袋

在63岁上海商业老专家周麟昌的记忆中，上一次，上海女孩为买衣服排几个小时的队，还是上世纪60年代的事情。

事隔多年，类似情境又出现在瑞典服装品牌H&M淮海路中国首家店的开业现场。据称当天销售额达到200万元。刷新了刚刚由它的国际竞争对手ZARA在南京西路开业创下的首日80万元的纪录。

“以前排队买衣服，是因为短缺经济。最近上海排队买东西的事件，主因是超市大促销的廉价鸡蛋，或者国美开业时的限量低价电器。” 周麟昌说。

在商业专家看来，排队买东西往往会和零售业态更新或者新事物相对应。如果说上几次造成致命购买诱惑的是连锁超市和专业家电连锁店出现相关，那么这次在上海掀起服装购买热潮的正是这么一群集中涌现的外资平民时装“杀手”：H&M、ZARA、C&A等，紧接着将是NEXT和TOP SHOPS轮番上场。

快速时装的撒手锏

ZARA为什么被称为世界最快的时装杀手？

一位考察过ZARA西班牙总部的人士向《第一财经日报》记者描述那些令他惊讶的场面：一个非常宽敞的设计大厅，200多位来自世界各地的设计师同时忙碌工作，各人将设计初稿传给各组组长，组长筛选出款式后，传到总设计师处电脑，只要总设计师在电脑上按下“确定”，图纸便进入生产程序。

28天后，这个图纸上的衣服就同时挂上了世界各地ZARA的专卖店。在欧洲，这个时间是12天。

两个同步运作的系统支持着这个快速运作的核心。第一个是情报系统。遍布世界各地ZARA的时装情报员将最新的设计大师作品精髓发回总部，布料情报员发回的则是最新的布料情报。ZARA的设计师可以在设计以前就买断某种布料，使竞争者无从模仿。

另一个系统是ZARA的物流体系。“这是我见过的最先进、效率最高的物流系统。”当这位人士看到ZARA 20万平方米的仓库只有100人工作，而ZARA在欧洲出厂的衣服可以在12个小时内通过ZARA自己的车队或者飞机送到欧洲各国时，他说他明白了这个来自西班牙小镇的品牌是如何征服全世界的。

最难得的事情是，这样的事情每天周而复始地发生。ZARA一年推2万多个新款，平均一天就是60个。亲自将ZARA引进正大广场的正大广场总裁司徒文聪说，这就是“时尚的速度”。

H&M最快的前导（服装从设计到上架）时间则需要21天。相比ZARA的低调和内敛，H&M另有它的撒手锏。据前奥美创意总监、YNOT创意策划公司总经理高健分析，H&M进入市场前期的病毒式营销非常成功：

开业前铺天盖地的户外广告首先传达两个准确的信息：99元到199元的大众化价格区间，有世界设计师参与设计的潮流时尚理念。据称H&M开业前，曾和麦当劳合作，发出相应的邀请优惠券，致使开业前三天出现了拥挤的排队购物现象，再出动警察维持秩序，无疑就是“饥饿销售”的最佳运用。

另外，H&M对名人效应的充分运用也使得这个品牌在年轻人中拥有非凡的号召力。麦当娜系列令H&M今年3月份的销售额激增17％。2007年是H&M进入亚洲的第一年，他们在香港开设3家、在上海开设2家专卖店，计划2008年在日本开设1家专卖店。这次他们香港店开业请了麦当娜当代言人，在上海则是凯莉·米洛格。和上海年轻人一样，香港的H&M粉丝有的更是从凌晨开始排队到上午11点等待其开业。

独资和时机

所谓快速时装，即是对英语fast fashion的翻译。这几年，快速时装的崛起是一股席卷世界的新浪潮。如H&M在过去的5年内销售额增长是72％，税后利润增长是183％，毛利率始终保持在20％以上。去年，来自日本的优衣库在世界时装之都纽约制造了轰动。

司徒文聪说，30年前，外资服装品牌一直源源不断地进入国内，但是大部分的外资品牌与大众生活相隔依然甚远。受政策限制，外资品牌不能在国内开设独资销售公司，考虑到商业机密和利润分享等问题，大部分公司不愿意选择合资形式，而是通过代理商进入国内。

香港或者东南亚总经销商－全国总经销商商－地区分销商－零售商是大部分外资品牌进入内地的路线图。

相对快速时装品牌而言，这种方式直接造成其发挥威力的障碍。他们无法将快速时尚的方式挪移到中国，代理商本身的营销投入也相当有限。事实上，GAP和排行第六的MANGO早就通过代理模式进入国内，但是影响力不够理想。国内也很少有人知道GAP就是那家全球最大的服装连锁品牌，一部分拥趸者只是偶尔在折扣店的花车上找到它的踪迹。

允许独资，是这些品牌在中国得以释放魅力的一个重要内因。司徒文聪介绍，H&M、ZARA、C&A此次入沪，都是绕开所有中介环节，成立独资公司，直接将自己设计、生产的服装由自己在中国销售，他们甚至拒绝和百货这样的零售终端合作。

另一家刚刚进入中国的设计师品牌GUESS亚太负责人曾华锋向记者介绍，中国零售业在2004年年底开闸后不久，GUESS就提出独资申请，到今年1月1日，GUESS在中国的第一家独资公司获得批准。按照程序，今年也正是大批外资服装企业独资获得批准的重要时间段，因此现阶段出现了外资服装集中涌入的现象。

瞄准中国中产者

H&M开业的第一天，一家著名本土服装品牌企业就派出了“密探”，他们发现，H&M一些面料采用的都是9针，比一般国内企业的16针织法面料更加便宜，但是他们的价格和设计的优势明显，使进店的顾客几乎没有空手离开的，提袋率非常高。

和以往进入国内的外资品牌不同，这次进入中国的不管是时装杀手，还是GUESS这样的中端品牌，他们瞄准的都是中产阶层的钱袋，而且，都将拥有自己的设计师作为主要卖点。

而这个市场，以往主要是本土品牌的天下。在顶级奢侈品牌领域无法和外资抗争，很长一段时间，这些本土品牌认为自己至少在中国中低服装市场可以独占优势。

现在H&M这样的服装巨头确实令人神经紧张。价格相似，服务的顾客群相似，而H&M所强调的设计理念恰恰打中了本土品牌的软肋：缺乏人才，缺乏成熟品牌运作理念。而国内消费者与日韩不同，明显的崇洋心态对国内本土品牌而言实在是一件头疼的事情。最近，一家浙江本土品牌不得不知难而退，放弃培育自己的品牌，转而和一家外资品牌合作，轻而易举就挤进了上海中信泰富这样的富贵地。

虽然H&M这样的企业未将设计中心和生产中心移到中国，品牌培育也尚需过程，但只要假以时日，这些都将不是问题。因此，现在很多人关心这些服装杀手会不会进入中国的二、三线城市。

当然，600多亿美元的中国成衣市场空间巨大，拥有网络优势的本土品牌无需太过悲观，而外来品牌也不乏水土不服的先例，况且外资品牌之间也有激烈的竞争。如同在正大广场、风格更大众化的C&A人流相对少很多。

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司徒文聪：引进时装杀手唤醒沉睡广场

世界排行前十位的连锁服装品牌，正大广场一下子引进了6家以上。目前他们和贝纳通、GAP的合作正在洽谈，NEXT将继H&M、ZARA、C&A、优衣库之后，今年6月在正大广场开出中国首家旗舰店。

伴随着最近这股快速时装杀手的热潮，正大广场也分外引人瞩目。同时，由于引进了玩具翻斗城、众多餐饮连锁品牌，这座休眠多年的购物广场终于给自己找到了一个明确的方向。

2002年开业以来，招商困难、频繁换帅等负面消息缠绕的正大广场现在受到了同行一致的好评。YNOT创意策划公司总经理高健并不认识正大广场新任总裁司徒文聪，但他很肯定地对《第一财经日报》记者说：“正大广场的转变，不是棒，而是非常棒。”日前，记者走访了这位曾经参与“上海新天地”开发管理的沪上知名经理人。

《第一财经日报》：在此次上海掀起的快速时装购物热潮中，正大广场扮演了非常重要的角色，你当初是怎么想到要引进这么一批外资品牌的？

司徒文聪：正大广场在上海非常知名，我来了以后，首先思考的是重新定位。面积这么大的购物中心，首先要聚人气，像曾经的顶级购物中心的定位我的直觉是不行的。

通过专业的第三方调研公司，我发现了很重要的三点现象：第一，上海中产阶层消费能力的增长远远超过其他人群；第二，上海还没有一个可供家庭周末消费的固定去处，即使是长风公园、动物园和外滩，被提及率也只有10％多一点。第三，在国内ESPRIT、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人购物的品牌，但是他们时尚程度不够，另外，现在国际上非常受欢迎的fast fashion品牌，国内基本没有形成气候。

在香港现在就有一种很明显的购买服装新倾向：与其用相同的钱一年买10件昂贵的时装，不如买50件快速时装。分析师认为，服装平均每天的贬值幅度为0.7％，H&M提出的像麦当劳一样消费时装，符合这种趋势。

总之，调研公司提供的市场机会大约有15个，我们确定了集中上述三点重新定位正大广场，决心将其打造成一个中产家庭消费、娱乐、生活的购物中心。家庭是核心词汇，希望正大广场能够满足一家人吃喝玩乐的复合型需求。后期的招商也主要围绕这个定位展开。

《第一财经日报》：你是如何说服这些从未踏入国门的外资品牌进入正大广场的？

司徒文聪：这确实是非常巨大的挑战。

举个例子，我们当时想引进ZARA时是2006年年初，他们在上海的南京西路门店还没有开。接到我们的邀请时，他们明确表示：浦东不来，正大广场更是免谈。经过争取，他们同意我们去西班牙总部拜访，并给我们半个小时的演讲时间。

去西班牙以前，我将正大广场以1：300的比例做了一个大模型和其他充足的资料。由于ZARA总部位于西班牙一个镇上，我就从上海坐飞机到米兰，转到马德里，再转到那个镇，下飞机坐了1个多小时后，我就像傻瓜一样，用了50个小时，带着一身汗和手提的这个庞大的模型来到了ZARA的总部会议室。他们的亚洲区负责人非常感动。演讲的时间也因此延长到1个小时。会后同意来参观正大广场。

《第一财经日报》：你最后是怎么说服他们的？另外，这四家快速时装是哪家先和你们签合同的？

司徒文聪：这就是我的秘密了。事实上，这4个品牌给我的答复都是：“等他来了，我再来。”这是很费周折的一件事情。他们互相之间都不知道究竟是谁先签的，关键是最后，大家都签了。这个时间，也只有我知道。

《第一财经日报》：我们在以前的采访中了解到，正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加上其他管理费用等，每年支出为4亿元。前几年一直亏损，聘请到的经理人首先感到的是很沉重的债务压力，现在的情况怎么样？

司徒文聪：去年我们已经做到财务持平，估计今年可以产生利润了。投资正大广场还是非常有眼光的举动，这也是我们董事长谢国民坚持多年不放弃的原因。

我们通过第三方的调研发现，2005年时，大家在正大广场的人均停留时间是1.5小时，最新的调研发现已经延长到4小时。这和我们系列餐饮、生活设施、儿童娱乐教育设施的引进分不开。另外，正大百货面积一度扩大到6万平方米，我后来将其缩小到1.5万平方米，但现在的营业额是以前的1.5倍。

《第一财经日报》：这些实力雄厚的外资服装品牌涌入国内，你认为他们会对国内本土品牌造成冲击吗？

司徒文聪：从零售商的角度看，中国的品牌不是太多，而是太少。比如以前我在香港做招商经理的时候，发现有很多可以选择的品牌，如连锁快餐品牌可能就有300多个，而在内地同样可供选择的品牌可能只有10来个。和日本比差距更大。因为品牌资源匮乏，也造成了中国大量的百货店和购物中心商品结构雷同，很难真正错位，相信这种情况会随着外来品牌的增多得以改善。

朱素君还谈到，杉杉面临的竞争不是来自于外来品牌入侵，而是来自于市场上本土企业低价的竞争，但杉杉不会参与低价竞争，而是朝提升技术含量、加强管理、减少中间环节等方面努力。据她反映，杉杉改进生产技术及提升产品技术含量方面投入非常大，虽然不能从市场上立竿见影地得到回报，但这是维持品牌生命力的最有效方式。