干货&管理者都要学:服装企业管理和改善的哲学思维

导读】 公司的老板一有机会就大谈特谈管理,什么新潮、什么高超谈什么,一套一套的,俨然一副管理学家的模样。他们在公司里也会大张旗鼓地搞一些管理运动,什么企业文化啊、ERP啊、绩效考核、精益管理啊,轰轰烈烈地,但是却连最基本管理都没有做好,

  大家有没有发现,中国的企业管理者对于越是高深复杂的越是新颖独特的管理方法感兴趣,总是想一下子提高企业实力和管理水平;而对于管理的最基本方面不感兴趣和能够运用的管理方法缺乏持久的耐力。

  公司的老板一有机会就大谈特谈管理,什么新潮、什么高超谈什么,一套一套的,俨然一副管理学家的模样。他们在公司里也会大张旗鼓地搞一些管理运动,什么企业文化啊、ERP啊、绩效考核、精益管理啊,轰轰烈烈地,但是却连最基本管理都没有做好,而这些方面是中国企业与西方企业的最主要差距。为什么呢?因为中国企业家都喜欢急功近利,因此中国的企业家要学习管理首先就要克服这种急功近利的心态。

  服装智能制造(中国)精英俱乐部分析,企业家们之所以这样做,一方面有竞争激烈和竞争不规范的客观现实,另一方面也是受中国文化的影响,这就是急功近利和好大喜功,尤其是前者。金庸的武侠小说为什么受到中国人的普遍欢迎,就是其主角绝顶武功总是因为某个奇缘而一下子学会而不是练成的,这很是迎合了中国人急功近利的文化口味。

  对于推行精益生产,企业家们应该要有系统的思维,要有长久的打算,有这样几个精益管理和改善哲学思想,值得广大企业管理者学习和活用,我们一起来学习。

  对于推行精益生产,企业家们应该要有系统的思维,要有长久的打算,有这样几个精益管理和改善哲学思想,值得广大企业管理者学习和活用,我们一起来学习。

  与短期绩效相比,员工成长更重要

  服装智能制造(中国)精英俱乐部说,精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

  真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。企业要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

  与事后管理相比,预防管理更有效

  预防管理,要从两个方向正确理解:

  一、越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。

  二、小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。

  精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

  与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶

  库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。

  显性之恶:

  一、库存不能给企业带来利润。

  二、库存还存在贬损或丢失的潜在风险。

  三、库存消耗了企业的经营资源,特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。

  四、库存使企业失去了投资及发展的机会。

  隐性之恶:

  一、库存增加了保管及搬运的工作量,使管理变得复杂。

  二、库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。

  总之,因为库存的存在,人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”,工作起来“从容不迫”,没有了紧迫感。也就是说,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因分析难度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

  以穷人思维,实现富人循环

  管理者的改善哲学是,既要拥有“穷人”思维,消除一切浪费,还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源,并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善,以便获取比“富余”更大的改善收益;“大方”地让供应商保有适当的“富余”(利润空间),并通过投入这些“富余”进行管理改善,以便把整个供应链做强,获得更大的发展空间。

  在经营环境日益恶化的今天,管理者拥有“穷人思维”并不难,难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”,以便实现管理和改善中的富人循环。

  服装智能制造(中国)精英俱乐部表示,在企业精益生产推行中,只有特定条件下,才可能“一步到位”,如信息技术企业、人员素质很高、产品单一、产品规格型号较为稳定、管理基础较好、规模较大的企业等。而一般企业,尤其是中小企业,精益生产只能是一个循序渐进的过程。所以就要求我们的管理者要有以上几种思维来指导工作的推进,这样才能从基础开始,一步一个脚印,稳步走下去。

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